Leitbild für Rapid gesucht

cache/images/article_2128_logo_ohne_140.jpg Seit gut zwei Jahren gibt es die »Initiative Rapid 2020«, jetzt geht sie erstmals an die Öffentlichkeit. Die neunköpfige Gruppe will mit ihrem Konzept den SK Rapid grundlegend verändern. In Diskussionen mit dem Verein setzt sie sich für offensive Trainer, niedrige Transformationskosten und mehr Transparenz ein.

Alles begann im Internet: Als Rapid nach der Entlassung von Trainer Peter Pacult im Frühjahr 2011 einen Nachfolger suchte, wurde auch in den Fanforen heftig über den Wunschkandidaten diskutiert. Als der Verein kommunizierte, dass sich der Neue durch eine Vergangenheit als Rapid-Spieler auszeichnen müsse, führte das zu Unzufriedenheit unter einigen Fans. Dieses Kriterium sei absurd, viel wichtiger sei die fachliche Ausbildung des Trainers. Domenico Jacono, Kurator des Vereinsmuseums Rapideum, entdeckte Gemeinsamkeiten mit anderen Fans und organisierte erste Treffen zum Gedankenaustausch. Als Peter Schöttel im Sommer 2011 als neuer Trainer vorgestellt wurde, war dies auch die Geburtsstunde der »Initiative Rapid 2020«.


Zwei Jahre später diskutieren Mitglieder der Initiative in der neu geschaffenen Reformkommission des SK Rapid mit Vereinspräsident Rudolf Edlinger und Sportdirektor Helmut Schulte über die Zukunft Rapids. Was war in der Zwischenzeit geschehen?


Nach der Gründung wuchs die Gruppe auf neun Personen an, band Rapid-Fans aus unterschiedlichen beruflichen Zusammenhängen - von Wirtschaftstreibenden über Architekten und Journalisten bis zu Studenten - ein. Die Initiative traf sich zu monatlichen Arbeitstreffen, beschäftigte sich mit dem Strukturwandel des Europäischen Fußballs und erstellte schließlich das »Konzeptpapier für einen europäischen SK Rapid des 21. Jahrhunderts«. Das Konzept reicht von Ideen eines sportlichen Leitbilds für den Verein über eine Strukturreform bis zu Vorschlägen eines Stadionneubaus. Mit der Erweiterung des Themenspektrums gelang es der Initiative, den Kontakt zum Vereinsvorstand zu intensivieren und in die Reformkommission eingeladen zu werden. Nun hat die »Initiative Rapid 2020« den ballesterer getroffen und uns erzählt, was Trainerwechsel so teuer macht und Kennzahlen im Fußball zu suchen haben.

Euer Ansprechpartner ist der Verein, warum nicht die Fans oder Mitglieder?
MANFRED HOFMANN: Wir haben uns gedacht, dass wir am meisten umsetzen können, wenn wir direkt die offizielle Rapid-Organisation ansprechen. Wir gehen davon aus, dass Präsident Edlinger noch immer sehr viel Einfluss im Verein hat und Dinge auf den Weg bringen kann, die vielleicht von außen eher abgeblockt werden.
HERBERT KRETZ: Wir alle sind Mitglieder. Unsere Gruppe ist bewusst so zusammengestellt, dass wir aus komplett unterschiedlichen Ecken im Stadion kommen. Wir decken ein Alter von Ende 20 bis Anfang 50 und Fans der unterschiedlichsten Stadionteile ab: vom Block West bis Nord, Süd und VIP-Club. Wenn wir auf eine Einigung kommen, ist das ein Ergebnis eines relativ langen Entscheidungsfindungsprozesses. Das bildet ein sehr breites Spektrum ab.

Ihr habt die Öffentlichkeit bisher gemieden. Warum?
KRETZ: Wir wollen, dass Rapid erfolgreich ist, das heißt aber nicht, dass wir persönlich erfolgreich sein müssen. Wenn unsere Ideen dazu beitragen, dass Rapid erfolgreicher wird, wäre es uns auch egal, wenn die »Initiative Rapid 2020« namentlich nie an die Öffentlichkeit gekommen wäre. Unser oberstes Ziel ist, dass Rapid bis 2020 den Anschluss an die europäische Mittelklasse schafft - nicht nur in sportlichen Belangen, sondern als gesamter Verein. Wenn das Ziel nur auf die nächste Periode ausgerichtet wird, wird Rapid nicht wachsen. Dann brauchen wir kein neues Stadion, dann brauchen wir keinen Strukturwandel, dann braucht man das alles nicht.

Beginnen wir mit den sportlichen Zielen in eurem Konzept. Wie sinnvoll ist es 2013 ein Manifest für das Rapid des 21. Jahrhunderts zu verfassen und darin zu formulieren, dass der Verein mit einem 4-3-3 und einem klassischen Neuner spielen soll?
KRETZ: Entscheidend ist ein sportliches Leitbild, an dem wir uns orientieren. In den letzten paar Jahren haben wir sehr teure Transformationsphasen gehabt: vom defensiven auf den offensiven, vom offensiven auf den defensiven Trainer. Das System ist relativ egal, aber wenn wir heuer einen Spieler unter diesem Trainer verpflichten, muss der auch in der nächsten Trainerperiode noch eine Bedeutung haben und nicht auf dem Bankerl versumpern. Wir müssen auch hier im Sinne der Kapitaleffizienz denken. Deshalb brauchen wir ein Leitbild: Wir sind Rapid, wir sind offensiv. Der klassische Neuner steht nun einmal für Rapid. Deswegen haben wir den als Beispiel gebracht. Wie das interpretiert wird, kann man diskutieren.
DANIEL MANDL: Wir haben uns für dieses 4-3-3 entschieden, weil es die traditionellen Spielertypen, die bei Rapid beliebt waren, am besten einbaut und fördert. Wir waren nie der Verein der Spielmacher. Wir haben zwar Spielmacher gehabt, die waren aber nie in den erfolgreichsten Phasen da. Ein Savicevic war zwar der beste Mann am Platz, wenn er gespielt hat, aber wir sind nicht Meister geworden mit ihm. Ein Andi Herzog war zwar ein unglaubliches Talent, aber in seiner besten Phase nicht mehr Rapidler. Panenka ist für die letzte halbe Stunde am Platz gestanden.
STEFAN SINGER: Natürlich können die Fußballwissenschaftler zu anderen Ideen kommen: Das ist der Stil der nächsten 20 Jahre. Na gut, dann muss man sich natürlich daran orientieren. Wir können nicht 2-3-5 spielen, das geht nicht mehr, obwohl erfolgreiche Rapid-Mannschaften jahrzehntelang so gespielt haben. Es geht darum, dass das Leitbild offensiv ausgerichtet sein soll und kampfbetont. Ganz wichtig ist die Kontinuität, um Transformationsphasen sich besser entwickeln zu können.
KRETZ: Das hat auch wirtschaftliche Aspekte und trägt zur Markenbildung bei. Ich muss nicht ständig neue Spieler verpflichten. Gleichzeitig stehe ich für eine Art Fußball, die Ausstrahlung hat und mit der man Rapid schnell verbinden kann - unabhängig davon, ob man Rapid-Fan ist oder nicht.
SINGER: Eine starke Marke hat auch mehr Identifizierungskraft. Das ist auch für Sponsoren attraktiver.

Rapid soll also einen Ruf wie der FC Barcelona bekommen, der seit 25 Jahren Ballbesitzfußball spielen lässt.
SINGER: Ja, auf österreichische Verhältnisse heruntergebrochen.
MANDL: Der Philosophiewechsel von Hickersberger zu Zellhofer zu Pacult zu Schöttel sagt eigentlich alles. Das sind völlig verschiedene Trainer, die für zwei extrem gegenteilige Spielanlagen stehen, nämlich extrem defensiv und extrem offensiv.
SINGER: Künftig soll sich die Spielanlage nicht am Trainer orientieren, sondern der Trainer an der vorgegebenen Spielanlage.

Aber das heißt, dass manche Trainer nie in Frage kommen werden.
SINGER: Das ist die Konsequenz. Im Grunde geht's darum, dass wir diesen offensiven Spielstil auch in der gesamten Personalauswahl verankert wissen wollen.

Kommen wir zur Job Description: Ihr schreibt bei der Jugendarbeit, da sollen Einsatzwillen, Kampfgeist, Fleiß und Bescheidenheit transportiert werden. Wird nicht genau das jetzt schon in der Jugendarbeit gemacht? Oder anders gefragt: An wen richtet sich diese Kritik?
SINGER: Die Jugendtrainer bei uns transportieren das schon, die machen ihre Arbeit sehr gut, aber das ist noch nicht im Leitbild verankert. In Zukunft soll jeder Trainer, jeder Angestellter und auch jeder Spieler dieses Leitbild vermittelt bekommen. Anfänge diesbezüglich gibt es ja schon, es gibt keinen neuen Spieler, der nicht in den ersten Wochen durch das Vereinsmuseum Rapideum geschliffen wird. Auch die Angestellten müssen wissen, wofür Rapid steht. Die Marke Rapid lebt aus der Tradition heraus, das ist etwas anderes als die Marke Red Bull beispielsweise. Wir sind in unserer Tradition verhaftet und wollen unsere Stärken, aus denen der Verein heraus gewachsen ist, auch in Zukunft transportieren.
MANDL: Ganz wichtig ist, dass alles miteinander verknüpft ist. Wenn der SK Rapid attraktiv für Fans und Sponsoren ist, wird er auch für gute Spieler attraktiv. Ein erfolgreicher Nachwuchsspieler soll nicht mehr mit 15 zum VfB Stuttgart in den Nachwuchs wechseln, sondern in die Kampfmannschaft aufsteigen wollen. Im Moment funktioniert dieser Sprung vom Nachwuchs in die Kampfmannschaft bei Rapid ganz schlecht. Bis vor drei Jahren hat das gut geklappt, aber dieser Faden ist gerissen. Vielleicht muss er jetzt wieder aufgenommen werden, weil kein Geld da ist.

Ihr habt ein Modell herausgearbeitet, wonach Spieler nach ihrer Leistung bezahlt werden. Widerspricht das nicht den Nachhaltigkeitsgedanken? Also ein junger Spieler kann nur dann gut verdienen kann, wenn die Mannschaft gewinnt. Wenn sich die Mannschaft aufgrund einer Verjüngung in der Liga schwer tut, schafft man mit diesem Modell möglicherweise nicht das ideale Arbeitsumfeld, um Talente langfristig zu binden.
KRETZ: Wenn ich ein junger guter Spieler bin und weiß, ich könnte mehr Geld bekommen, bekomme es aber nicht, weil irgendein 36-Jähriger noch einen Zweijahresvertrag aus der letzten Periode hat und das Budget auffrisst. Ist das besser? Ich weiß es nicht. Unser Konzept ist aus der Motivation heraus entstanden, dass wir nicht den budgetären Freiraum haben, um guten jungen Spielern das zu zahlen, was sie bräuchten. Idealerweise soll ein guter routinierter Spieler mehr bekommen als ein guter junger Spieler, aber wenn beide am Feld stehen, sollten sie sich annähern.

Aber befürchtet ihr nicht, dass Spieler dann noch leichter abspringen würden?
KRETZ: Dann passt du nicht zu Rapid. Also, wenn wir hier von einem 20-Jährigen aus dem eigenen Nachwuchs reden, dann bekommt der einen Jungprofivertrag, der ist sehr niedrig. Das zu übertreffen ist mit einer Leistungsgeschichte wahrscheinlich nicht sehr schwer.
SINGER: Wir erleben bei Rapid eine Ungerechtigkeit, die sich in der ganzen Gesellschaft abbildet. Vor 30, 40 Jahren hat der Spitzenmanager das 50-fache eines normalen Arbeitnehmers verdient, mittlerweile gibt es Banker, die das Tausendfache verdienen. Das ist nicht in Ordnung. Das wollen wir auch bei Rapid nicht. Wir sind dafür, dass die Gehaltsunterschiede innerhalb einer Mannschaft nicht allzu groß werden. Ein arrivierter Superstar muss mehr verdienen als der Junge, der aus dem Nachwuchs kommt, aber man sollte ein Auge darauf haben, diese Schere nicht zu weit auseinanderklappen zu lassen. Die sitzen miteinander in der Kabine, sollen miteinander eine Leistung bringen, das geht nur, wenn ich im Kopf frei bin, wenn ich keine Ressentiments habe. Das geht nur, wenn ich die Leute am Tag X in optimaler Verfassung habe, dazu gehört auch zum Beispiel, das Gefühl gerecht bezahlt zu sein.

Ist Gehaltstransparenz ein Thema?
SINGER: Wir wollen nicht wissen, was ein einzelner Spieler verdient. Wir sind keine Neidgesellschaft, wir wollen nur, dass es untereinander gerecht ist.
KRETZ: Wichtiger ist das Kennzahlensystem. Entscheidend ist, dass man weiß, wie viel man zahlen muss, um eine bestimmte Anzahl an Punkten zu holen.

Das Stichwort Kennzahlen ist gefallen, in eurem Konzept nehmen diese einen wichtigen Stellenwert ein. Was ist die Idee dahinter?
HUSLICH: Ganz grundsätzlich hast du ein Ziel und suchst Wege, es zu erreichen. Da müssen gewisse Faktoren eingebunden werden, nämlich Sport, Finanzen und was dazugehört: Kunden, Fans, Sponsoren. Alles wird auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet, dazu entwickelst du Unterziele. Man kann sich das wie einen Baum vorstellen oder eine Pyramide, wo am Schluss viele Einzelziele herauskommen, die immer dem nächsthöheren dienen. Dadurch siehst du genau, in welchem Bereich Handlungsbedarf besteht. Wenn ich merke, in dieser Saison ist niemand von der Jugend in die A-Mannschaft gekommen, läuft etwas falsch: Dann muss ich zum Beispiel vielleicht in einen neuen Jugendtrainer investieren.
KRETZ: Die Kennzahlen sollen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in allen Bereichen ermöglichen. Die Idee ist, nicht ein Jahr später zu wissen, was im vergangenen Jahr falsch gelaufen ist, sondern einen kontinuierlichen Benchmark über alle Bereiche zu haben. Wenn wir dieses Jahr sportlich erfolgreich sind, aber gleichzeitig finanziell mies, haben wir nichts erreicht. Auch scheinbar unwichtige Kennzahlen können ganz wesentlich zum nachhaltigen Erfolg beitragen, zum Beispiel die Frage, wie viele Spieler Rapid in den österreichischen Nachwuchsauswahlen hat. Der normale Fan hat keinen Fokus darauf, aber so etwas ist wichtig. Oder auch die Fans: wie viele Leute waren auswärts im UEFA-Cup, wie viele Strafen haben wir gezahlt, etc. Derzeit wird zum Beispiel nicht darüber gesprochen, was der Platzsturm beim Derby 2011 und die Ausschreitungen von Saloniki im Vorjahr gekostet haben, weil man sich das gar nicht traut. Wenn das in einer Kennzahl verpackt ist, wird selbstverständlich, dass auch solche Dinge transparent sind. Solche Kennzahlen braucht man für alle Bereiche, sonst sind alle Eindrücke nur gefühlt. Zuletzt haben wir oft gefühlte Verbesserung gehabt: Wir haben geglaubt, dass die Altlasten weg sind, ein Nikica Jelavic verkauft wird und wir dadurch Kapital haben, um die Mannschaft zu verstärken. De facto haben wir aber nur das Budget ausgeglichen und für Vennegoor of Hesselink wieder ein Budgetdefizit in Kauf genommen.

Es geht also darum, die Ziele des Vereins zu evaluieren. Passiert das nicht ohnehin bei Rapid?
KRETZ: Nein, überhaupt nicht. Eigentlich ist das kein gesteuerter Managementbereich.
SINGER: Der Verein versucht natürlich, sich in jedem Bereich zu verbessern. Aber es gibt keine Matrix, die diesen Fortschritt in den einzelnen Ästen messbar macht.

In der Wirtschaftsliteratur heißt es allerdings auch, dass Kennzahlen relativ unflexibel machen und zur Bürokratisierung führen können.
SINGER: Die Gefahr der Bürokratisierung besteht natürlich, es kommt aber immer darauf an, wie ich das System lebe. Ich muss das flexibel gestalten. Man muss auch das Bewertungssystem jedes Jahr hinterfragen, das könnte auch eine Kennzahl sein. Man muss das mit Maß und Ziel betreiben, das ist klar. Sicher strebt jeder einzelne bei Rapid in seinem Bereich nach oben, aber ich muss schauen, wie ich die, die mehr Potenzial haben, nach oben bringen kann. Dann gibt es wieder Leute, die in ihrem Bereich nachhinken. Also zum Beispiel: das Merchandising läuft gut, die Sponsorenneuverpflichtung schlecht. Der Transfer von Amateurspielern in die Kampfmannschaft läuft gut, aber im U12-Bereich geht nichts mehr weiter. Mit einem standardisierten System kann ich Forstschritte und Stagnation einfach bewerten, das erleichtert die Entscheidungskriterien. Ich kann meine Schwächen und Stärken besser finden und demgegenüber meine Schwächen gezielt ausmerzen und mich verbessern.

Aber besteht nicht trotzdem die Gefahr, dass das System nur zu scheinbaren Verbesserungen führt? Wenn der Trainer weiß, dass er die Zielvereinbarungen erfüllt und er einen Bonus bekommt, wenn er noch drei Amateurspieler einwechselt, verliert der Verein vielleicht, damit eine Kennzahl erreicht wird.
MARIO HUSLICH: Dieses Problem hast du immer, wenn du mehrere Abteilungen hast. Da kann es sein, dass die Abteilungen nur auf sich schauen, das ist ein ganz normaler Nebeneffekt. Es ist die Aufgabe des Managements, das zu unterbinden. Das Kennzahlensystem kann auch so aufgebaut werden, dass die einzelnen Abteilungen ineinandergreifen und der Erfolg gegenseitig abhängig ist.
SINGER: Man muss das mit Augenmaß betreiben. Wir sagen nicht, wenn wir so etwas einführen, sind wir in fünf Jahren an der europäischen Spitze, aber es unterstützt uns, voranzukommen.

Den zweiten Teil des Interviews lesen Sie hier. Darin haben wir mit der »Initiative Rapid 2020« über das Herzstück ihrer Reformbestrebungen, eine nicht-börsennotierte Aktiengesellschaft, gesprochen und sie gefragt, ob sie sich von Mitgliederrechten verabschieden wollen. Im dritten Teil sprechen die Mitglieder der Initiative über ihre Stadionpläne und den Spagat zwischen den Vorgaben des modernen Fußballs und Traditionsbewusstsein.

Referenzen:

Verein: SK Rapid
ballesterer # 120

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